激勵沒有落實到實處，企業獲得快速發展是很難的，要讓公司成長，就要大家要分享到成長帶來的成果，“怎么來就怎么發。
在很多HR苦苦追問“年終獎怎么發”的時候，創維集團的人力資源總監畢波卻在思考另一個問題：年終獎怎么來？在他看來，這是一把開啟年終獎金發放的金鑰匙。
高績效導向注重結果
創維集團是一種高績效導向文化。在畢波看來，一個商業企業，激勵規則本身就是為組織和人員輸入動力的一種方法。激勵沒有落實到實處，企業獲得快速發展是很難的，要讓公司成長，就要大家要分享到成長帶來的成果，“怎么來就怎么發。因為市場讓創維活著的原因就是結果，而不是你做了多少努力”。
基于這個現實，創維的薪酬激勵主要是與績效掛鉤。每一個獨立的業務單位和員工個體所獲得的激勵，取決于其現實的業績表現，包括制造、研發、服務等等，營銷和市場部門的員工和經理人尤其如此。其他不直接產生績效的員工和經理人，其薪酬也或多或少、直接或間接地與企業和部門的績效發生聯系。激勵又主要在獎金上來體現，也就是說，如果兩位員工處在同一職位，他們會因為業績的不同，獎金會有所差異。各個事業部，因業績不同員工的獎金也會有所不同。以創維電視為例，主要客戶就是經銷商。每年創維的銷售團隊都會對客戶有相應的更新，有些會剔除，有些會加入，這是創維營銷總部完成的。這個工作過程很繁瑣，而考核卻很容易，看的就是銷售制造的利潤。“市場是一個根本的原因。在商言商，你是一個商業企業，不是非營利的也不是政府部門，商業企業對社會的貢獻就體現在不斷盈利上，誰盈利得更多，大家就去買誰的股票。”
當然，創維做大做強是有目共睹的。這家成立于1988年的公司經過10多年的發展，已成為以消費類電子、汽車電子、網絡和通信產品為主導，跨越粵港兩地的大型高科技上市企業，中國民族品牌彩電企業四大明星之一。
但是，這種高績效管理帶來了公司的業績，但會不會因為這種強勢的制度，讓員工覺得不安呢？
畢波并不擔心。雖然嚴格的管理也許會在基層員工中會表現出抱怨，但對于高層的經營團隊來說，作為商業的領導者，一般來說眼光還是會看得更長遠一點。
創維衡量一個職業經理人，是以一個商業的領導者標準去衡量的，需要有信心和準確的判斷力，眼光和執行力俱佳，能夠讓這個產業的未來為公司和本人帶來很好回報。當然在回報前不能只計較自己投入的多少。“如果這方面的問題還討論不清楚，對商業規則的理解和認同不行，那就不要做”。
畢波舉例說，創維一個新業務布局，從零開始做，從選址建廠、生產產品、擴大市場，經過了兩年半的時間，到后來才開始逐漸盈利了。兩年中獎金始終和業績表現捆綁在一起。但沒有誰抱怨錢拿少了，都在積極做事，覺得做成了之后自然會論功行賞獲得回報。這是對人耐心的極大考驗。
而耐心源自這樣的共識：創維不是不看重努力，只是把努力看成是產生結果的前提條件，價值最終體現在業績上。“我做了很多努力，但是怎樣怎樣，這樣的解釋在拿獎時意義不大。高績效的文化，就是必須把結果拿來”，連研發人員也這樣說。
這個標準產生的另外一個原因是，很多企業中老板是老板，經理是經理。股東們需要的是賺錢，投資要有回報，而企業經理人往往關心把企業做大，企業做大身價就不一樣了。這個機制就是為了解決這個問題。以經理人員的身份操盤業務，業務和相應的回報連在一起，一體化的感覺比較強，自然就會也站在投資者的角度考慮問題。
“在商言商”畢波重復了這句話。
三層考核逐步分解
既然要考核，創維怎么能做到公正、科學考核，畢竟是這么大一個多業務公司。據了解，創維的考核是分為3個層次的。第一層是集團整體分到各個產業公司？第二層是產業公司核心經營團隊，第三步是團隊分解到個人。
創維作為一個多產業的集團，集團本身不負責具體的運營，只負責規劃、資源分配、監控運營，然后促進共享這幾個大的職責。運營主體是下邊的子公司。集團和產業公司之間，是一個投資控股的關系。同時履行業務規劃和管理關系。一般一個業務一個子公司在做。比如創維電視，這是一個子公司在做，創維電視的外銷，除中國大陸之外，它的市場是第二個公司在做，手機是第三個公司在做。“我們對產業公司的評估和獎勵是非常清楚的，它是公司的經營團隊，是依據它的業績表現來取得相應的獎勵部分”。
通常在財年之初，集團就會確定本財年經營的目標，每個公司會有一個計劃，有幾個指標，從財務成果到市場成績到關鍵流程改善，全面考察子公司年度的經營任務。年末會依據相應的目標來衡量表現。創維有一個利潤分享計劃，獎金就來源于業務本身的利潤分享。然后通過相應的績效管理評估系統決定到底分走多少。比如一個公司盈利達到多少，會有經營團隊利潤分享的一個比例，到底發多少要經過評估，有可能被放大也可能被縮小，這都根據年初的目標完成情況而定。
子公司內部會有一個核心經營團隊，有一個年度的分配方案，在全部已經獲得的獎金里，根據貢獻有一個分配方案出來，集團對這個方案進行確認，之后按照方案執行。那這個層次發獎會把績效的松緊帶動一動嗎？畢波介紹，這個層面內部有一個績效管理和激勵方案，也會有相應的規則。比如營業收入的目標，凈利的目標。銷售的獎金，要綁定在銷售收入和毛利兩個指標上。
而研發也會是這樣，作為研發團隊要關注幾個貢獻，第一必須要有足夠的產品出來，來支撐公司的業務，這和銷售收入是有關聯的；第二，研發的產品在市場上要有相對的優勢，產品更好更新更快，可以有更多的毛利可以賺到，然后還有相應的成本控制，成本分為兩塊，一個是設計成本，一個是研發本身的開發費用。看來，向市場要說法在這個層面也是一樣。
第三層再分解到個人。雖然有些工作和銷售區別很大，但擁有豐富經驗的畢波覺得“在企業里沒有什么不好考察的。其實很簡單。第一、你一定跟他要到什么東西。第二，我砍掉了這個職能會很難受，你就能看到他的貢獻了。”
年初，人力資源根據這必需的、不可缺少的貢獻來設定他的任務。一般的支撐部門通常考慮兩方面，第一和運營有關的進行KPI考核，財務、人力資源這些都要維持日常的工作。像財務，資金的成本是不是在有效下降當中，資金運營的效果是不是在穩定提升當中，就是可以衡量的。
第二，通過KPI之外，要有重點任務，今年必須要把幾件事把它解決掉，有幾件事要做出來。相對KPI，工作流程考核而言要比較定性一點，是不好量化的一部分，但事實清楚，就根據這個來發放。比如說把預算體系改善，使得原來的預算一個半月完成，現在要調整到45天出來，這就是一個要求。達到就有獎，達不到就沒有。通過這兩種方式，約定了一些不太好考核的工作。
激勵好產業公司核心團隊
盡管畢波對企業的考核激勵體系充滿了信心，可能還是會被問到是不是能完全做到公平和科學？當然，答案也許早就有，沒有絕對公平存在，也沒有完美的制度存在。問題的著眼點除了制度建立的背景，還集中在制度建立主要考慮的因素是什么？
如果說市場競爭是個背景，那么，創維的發展戰略直接催生了這套體系。
很多家電企業的發展經過了相似的階段：剛創立的時候，剛剛開始做這一行，要起步，選到一些好的產品最重要；第二個階段，主要做代工，要找到很好的客戶、找到大的伙伴；再后，光靠代工沒有自己的品牌毛利很低，開始開拓國內的消費市場，這是銷售變得更加主導；等市場打開之后銷售的通道和能力比較強，發現需要更多更好的產品，靠產品來競爭，這時候研發設計就變得重要。
面向未來，創維的布局已經有了變化，“此刻我們的戰略和想法是這樣，提起創維大家都覺得是做電視的，其實創維已經不是這樣了，企業還想繼續成長還要有更多的盈利，所以做了更廣的業務布局，要拓寬我們的業務領域來推動公司的成長”。
要承載多業務的開展，要有多業務的發展模式和相應制度。現在的創維集團有限公司，是以香港創維數碼控股有限公司為龍頭，生產消費類電子、網絡及通訊產品的大型綜合公司。圍繞數碼顯示技術核心，創維架構下有多業務子公司，組建了深圳創維-RGB電子有限公司、海外發展公司、移動通信公司、數字技術公司、顯示技術公司等10多家產業公司。
前兩個層次的分解，正因為意識到創維發展過程中不同的階段推動公司成長的核心因素是不斷變化的，所以在獎金分配上就已經考慮了誰是創造利潤的主體。集團的部門不直接去經營任何一個業務，貢獻體現在一個整體平臺的搭建、能否推動共享，產生更好的效益。在這種情況下，激勵就有區別，產出部門永遠是享受最好的，集團的定位要弱得多。
產業公司分配時重點激勵核心團隊。集團人力資源部門激勵工作的整個重心，也是對產業公司和核心團隊的價值承認。“如何把子公司激勵好，是業務成長的關鍵，創維內部叫產業公司。產業公司如何去更好地發展和激勵，從我的工作角度，就是核心團隊的激勵”。這個“考核結果”，就是建立在誰更多支撐公司的業績，誰是產生業績的主體和公司戰略的基礎上。一句話，哪個創造效益就主要激勵哪個。
“不管你主要的推動力來自哪個方面，相應的績效激勵體系還是要解決好，創維是高績效文化的公司，我們倡導的就是績效表現”。
美世咨詢北方區總經理鄭偉：“考核是一種工具，來體現和貫徹企業文化。企業文化的落實，僅僅靠企業管理者以身作則還不夠，從績效考核制度入手效果更直接，可以從根本上解決企業前進時的思想問題貫徹和行為準則實施。所以最好在發放年終獎時體現出個人業績差距。”
