怎樣調活團隊的情緒？
編輯：赤那思拓展訓練
激發周圍人身上的“E”元素
“你打算對女兒怎么辦?”我的妻子問道，“都已經過了中午了，她還躺在床上。”我不由暗嘆，麻煩事出現時總是“你的女兒”，但我只是大聲評論說，她本周的生活中明顯缺少“E”元素，要知道一個月前她一直在大學里象只小蜜蜂一樣在忙碌著。
“那么這些所謂的‘E’元素是什么東西?”我的妻子問。
“它們是所有那些激發精力(energy)、興奮(excitement)、熱情(enthusiasm)、努力(effort)、活力(effervescence)，甚至是開支(expenditure)的東西。”我回答說，“她很顯然認為沒有什么值得努力早起去做的事情。”
“我想那叫懶散”她回答。
大部分人都這么認為;或者，如果不叫懶散的話，我們把人們未能把“E”元素注進工作與生活的情況看成是缺乏紀律。當這種情形發生的時候，我們自然的傾向是呼喚他們品質中好的一面。“來吧，你能比這做得更好。”當這句話未能奏效時，就訴諸咆哮和威脅，“如果你不……，我就……”，直到他們意識到與其受懲罰，不如聽從更好。即使是這樣，那也只是最低限度的“E”，足夠(enough)通過你的檢查，結果讓大家的努力都付諸東流。
不必著意尋找，我們都能知道生活中有時時間匆匆飛逝如電，有時連吃飯甚至睡覺的時間都沒有，有時精力充沛，血脈中充滿腎上腺素。我們也知道，生活中也有這樣的時候——連抬眼皮的力氣都沒有，更不用說起床了。那么是什么帶來“E”元素的呢?或者說如果你是一個經理人，你如何讓這些“E”的力量影響別人呢?
或許是錢?實際上并非如此。錢作為“E”元素的激發物是有欺騙性的。真正重要的是錢的使用目的，而并非錢本身。當錢用于基本的生活需要時，他就會激發人一定程度的努力。但不會更多，除了絕對必須的東西，理性的人是不會做更多的努力去保證那筆錢的。
在過去的多年里，很多不同的調查都詢問過人們他們最想從工作中獲得的東西是什么，換句話說，就是什么東西最能激發他們身上的“E”元素。不論被問的人處于什么地位和什么年齡，答案都是相當一致的。典型的答案如：
個人自由
同事的尊重
學習新的東西
挑戰
完成某個項目
幫助別人
接受調查的人把錢放在第24位。這似乎表明，工作的目的除了錢以外還有別的東西。了解了這一點，我們就會知道如何激發周圍人身上的“E”元素了。
學者們會愚蠢到為從不付費的雜志撰寫文章，而自己卻一無所獲嗎?博士們會瘋到滿世界趕場為各類會議演講，自己卻一無所求嗎?絕對不會。他們這樣做是為了提高自己的聲名，提升他們在同事中的地位，甚至可能是為了滿足自我主義。付錢并不是必須的，因為錢并不能買到他們想要的東西——成就感，并讓我們與眾不同。
IBM公司創始人Tom Watson總是及時認可每個成績。例如，給完成一筆很棒的業務或者貢獻出新思想的員工當場獎勵500美元。有一天，這樣的故事就發生了，一個年輕人走進他的辦公室，告訴他一個了不起的成績，高興之余，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什么能馬上作為獎品的東西，結果他只能找到一只香蕉。他就把這只香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎品。從那時起，香蕉在IBM公司就成了成績的象征。
保險公司Allied Dunbar為銷售人員設計了一個榮譽的階梯。根據他們的業績，銷售人員被授予用猛禽的名字命名的等級稱號，例如獵鷹。該組織認為，并不需要用錢去激發“E”元素，但是非常需要象征成績的標識物。
我們每個人心底都有一份清單，上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當然需要生活必需品、食物、住所和舒適感，但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機會。我們還需要友誼和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的機會，而且最重要的是，我們需要做真實的自己的機會，去發現我們所有的潛力。如果任務與清單所列一致的話，這份清單上的項目越多，我們渾身就會散發出越多的“E”元素。
人們對做事的內在動機的需要，遠甚于對就業保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護士等一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為一個個體被認可，希望他們的思想被人傾聽，希望被賦予責任，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要生活基本所需得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力于工作上。這種基本保障當然有助于你對所做的事情保持信心，因為那樣你就不僅只是一個薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠遠不夠的。
空間的渴望
無論什么時候，當我們休息的時候，我們都會為自己挖一個小小的洞穴，而且這個洞穴剛好讓我們容身，當然，不是指身體上，而是指心理上。這種行為通常從孩提時代就開始了，例如床上的圖畫，房門上“生人莫入”的牌子。我們需要自己的空間，即使那只是間廚房或者車庫。實際上，我們應該同情那些在家里或者工作場所沒有自己的空間的人。
私人空間對自我表現是非常重要的。去掉它，你會說當大家都穿著制服，走著同一步調的時候，自我表現是不需要的，個性是令人討厭的東西，大家呆在一個共同的空間里事情會進行得更好。
然而，空間并不一定意味著要擁有自己的房間。盡管有自己的房間是理想的，但在今天的城市辦公室里，房間變成越來越奢侈的東西。空間也意味著工作空間，即你的工作所給予的某種心理空間。這種心理空間與物理空間同樣重要，并用幾乎相同的方式影響著我們的感情和行動。
人們用各種各樣的方法保護他們的工作空間。最明顯的是，他們利用物理的屏障作為標志——例如，開放式平面的辦公室被盆栽的植物、文件柜、屏風乃至隔音墻和有秘書守衛的外辦公室分隔成一個個小的空間。更精確地表達的話，空間是由信息保護的。如果我并且只有我擁有全部信息的話，那么別人不經同意就不能恰當地作什么。如果空間保護是你主要關心的東西，那么就要確保你獲得所有這些信息，盡管不是所有信息都能獲得的。
當然，優秀的經理人會保持一個“開放的空間”。抽屜不關，門不上鎖，所有的書籍都擺在書架上。然而這一理念要求你有比原先期望更大的自信，和對同事更多的信任。小集團可能形成，并發現你是多余的，他們可能最終比你知道得更多。
很少有人保持一個完全開放的辦公室。我們希望人們記住這是我們的空間，這是我們最終負責并為它承擔獎勵或責備的工作。相反地，我們也需要記住，當我們進入別人的工作空間時，我們應該經邀請才進入，小心行事，并謹記誰是主人。忘記這些簡單的禮貌規則，就會導致你可能面對關緊的門、上鎖的柜和冷淡的笑容。
不同的群體有他們自己的方法隔出他們的空間。在有些組織里，不同工作職位的人仍然有不同的就餐區。有一次我在一個層級分明的公司開會，中間休息去吃午飯，我和另外一個人下樓去自助食堂，其他人上樓到23層的行政人員餐廳。等在電梯口時，誰在里面誰在外面一清二楚，而且能清楚地看出最終的決策會在什么地方由誰做出。
每個群體都需要空間。這是他們用來標識他們是一個群體的一個方法。但是，如果那些空間保護得過于嚴密，這個群體就會變成一個小島，孤立于組織中其他部分之外。企業管理中也是如此。必須有一個妥協。給予某個群體自己的物理空間或俱樂部辦公室是有好處的;作為擁有獨立空間的替代，他們就較少地需要運用心理意義上的防衛措施。然而，必須鼓勵他們歡迎他人進入他們的俱樂部空間。
空間太多地被我們認為是一種想當然的東西，因此較少地去注意它。問問任何一家組織他們的首要問題是什么，他們十有八九會回答是“溝通”。大部分情況下，不暢的溝通就是某種空間問題或沖突的一個征兆。常常地，這是某些人不尊重他人擁有自己的空間、自由地用自己的方法做事的權利。
從空間的角度去思考問題能夠幫助更多地了解人的因素。它并不總能告訴你應該如何做，但它可能會告訴你不應該做什么。有時這很有效。
我們每個人心底都有一份清單，上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當然需要生活必需品、食物、住所和舒適感，但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機會。我們還需要友誼和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的機會，而且最重要的是，我們需要做真實的自己的機會，去發現我們所有的潛力。如果任務與清單所列一致的話，這份清單上的項目越多，我們渾身就會散發出越多的“E”元素。
人們對做事的內在動機的需要，遠甚于對就業保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護士等一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為一個個體被認可，希望他們的思想被人傾聽，希望被賦予責任，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要生活基本所需得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力于工作上。這種基本保障當然有助于你對所做的事情保持信心，因為那樣你就不僅只是一個薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠遠不夠的。
團隊和領導
沒有一個思想正常的人會把11個木球手放到一個板球隊里，或者試圖用11個拳擊手組建一個足球隊。道理似乎很明顯，然而一些組織仍然容易患上所謂的阿波羅綜合癥(Apollo syndrome)——他們認為一個由優秀的人組成的團隊一定能戰無不勝。然而并非如此。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技能和技巧，或許還需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英國研究學者Meredith Belbin有一個廣泛為人接受的清單，其中列舉了一個優秀團隊所必須具有的八種人才：
總裁：與其說他們是專家型或者具有創造性，不如說紀律嚴明、輕重分明和能力均衡的。其職責是挑選人才，傾聽他們，激勵他們，凝聚和協調員工的努力。
造型師：特征是項目領導，性情外向，能有力地推動任務的進展;他的力量來源于個人動機和對任務的激情。
生產者：是原創思想和建議的來源，團隊中最富于創造性和最聰明的成員，但可能對細節不很關心;他們需要激勵和引導，其才能才能發揮得極致。
監測評估者：進行檢查工作并指出論證中缺陷之處的人;擅長分析甚于創造。
資源調查者：讓團隊與周圍世界保持聯系的聯絡人。受這一職責吸引的人趨于外向，并很受人歡迎。
公司工作人員：把思想具體轉化為行動時間表的實踐組織者和管理者。
團隊工作人員：受人喜歡和歡迎，他通過鼓勵、理解和支持來讓每個人保持前進。
捕魚人：沒有他的話，團隊可能永遠都不會按時完成任務。他對任務的嚴格跟蹤是很重要的，但不總受人歡迎。
換句話說，選擇技術型人才是重要的，但要保證他們中間有人能擔任其他重要的職責。團隊是由個體聚集在一起組成的一個集合，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊贏了，則團隊中的每個人都贏。如果團隊輸了，則每個人都輸。團隊中要有與集體共同目標一致的目的感和忠誠感。
每個成員必須首先對團隊整體保持忠誠。把這些個體都看成是代表的話，他們的忠誠就會分散，他們的承諾就會混淆，他們的職責就會不確定。團隊傾向于非正式的碰頭，而不是嚴密安排的會議，他們有領導，但沒有老板，成員間直呼其名，而不是稱呼其職務。
團隊就象人一樣，有出生、成長和成熟的過程。你可以看著他們形成，創造出自己的形象標識，找到每個成員的定位和他們所能擔當的職責。對很多團隊來說，青春期之后，是動蕩的時期，團隊成員開始挑戰最初的組織形式。動蕩之后是規范期，這個時期團隊開始在新的工作方式中穩定下來，總裁、造型師和其他人員開始作出他們的貢獻。最后，團隊走向真正的成熟，并開始能真正擔當重任。
這些成長階段——形成、動蕩、規范和成熟——是任何一個團隊生命不可缺少的。忽略它們常常導致某種遲到的青春期，這時團隊開始走向瓦解。然后，團隊成長的整個過程不得不重新從頭開始。
沒有一個象在臨時家庭一樣一起成長的機會，團隊就形不成一個互相信任氛圍，在這種氛圍中，大家各司其職，并彼此相信別人都會盡忠職守。要高效率地工作，團隊需要信任;他們需要時間來建立起這種信任關系，也需要時間來成長。
工作的絕佳地方就是處于一個好的團隊中——它讓人興奮、富于刺激、充滿支持和成功。一個糟糕的團隊則是可怕的地方，如同監獄。因為好的團隊不是偶然誕生的，如果我們理解了這些，就能塑造好的團隊。
